こんばんちは、スーパー太っちょWebディレクターです。
スーパーは太っちょにかかります。
※すんげー長い記事になったので、ビール片手にでも読んでもらえればなのです。
ぼくはちょうど1年前あたりから２０人超えチームのマネージャーをやっているのですけども。大変だったけど、なんとか退職希望者ゼロで１年間乗り切ることができまーしたーのですー。ぱちぱちぱちー。
（必ずしも退職者を出さないことがベストだとは思いませんけどもね）
だが、ふと周りを見回すと、もしかしてこれはあんまり普通のことではないのかもな？と思ったりして。なぜなら、年が明けて1月になると周囲の部署から少くない数の退職希望者が出ていて。弊社は全社で数千人、僕が所属しているEC部門だけでも２００〜３００人ぐらいいる。
だからまあ、そりゃ退職者がたくさん出るのもある程度は仕方ないし、12月の賞与が出て、まとまった有給休暇も付与されて（1月1日付けで付与）、区切りもついて「じゃあ転職しよう」となる人が多くなるのも道理といえば道理。
そのなかで僕は大規模チームを一人マネージャーとして切り盛りしてきたのだけども。大変ちゃあ大変だし、だが、どうせやれることしかやれないので、そういう意味では１０人でも２０人でも（業務量としての）大変さは変わらないとも思う。なにより、そこまで長時間残業もしてないし。
自分自身もチームメンバーも業務過多にせず、なんとか退職者ゼロで乗り切るためにやったことを、まとめておこうかなと。そういうブログ記事でございます。
そんなわけで、うぇぶぎょうかいのむめいでぃれくたーのお時間です。
■目次
- タスク把握は諦めた
- 定点観測としての隔週1on1（30分）
- その人のキャリアとライフ（人生）を知る
- みんなの前で褒める
- 「僕の時間はすべて君たちのためにある。忙しいとか気にするな。使い倒せ」
- 会社の（人事）制度や仕組みについて、理由もセットで説明する
- 自社の魅力と会社（と僕）が「できないこと」を説明する
- 本人と話し合いながら適切な目標設定をする（挑戦項目を入れる）
- 許容できる失敗を想定しておく
- （必要なら）気軽に頭を下げる
- 警察官、裁判官として適切に機能する。意図も説明する
- 評価に対する基本スタンスを伝える
- 方針やスローガンなど「良い感じの話」を月に一回以上話す
- ときどきプレイヤーとして圧倒的なパフォーマンスを見せる
- 理屈を持ってたくさん（量）のフィードバックする
- そもそも、マイナスなことを言わなくて良いように日々の仕事をやらせる
- そもそもMBOなどの「目標制度」を誤解させない
- 有給休暇の話題は”こちらから”出す
- 期末にひとりづつメッセージを送る
- おまけ：判断や指示に、すべて理由を説明できるようにしておく
- 追記：ご質問に回答しました～（２件）
以下、リストアップしたけれど何も考えないでガーっと出しただけなので、順番とかとくに意味はないです。
タスク把握は諦めた
うん、むり。最大で２４人いたのだけど、２４人の各プロジェクト、そのなかの進捗、そして直近のタスクまで把握するのは無理。完全に諦めました。逆に言うと、そんなこと土台できるわけがないので、そう割り切った上で「じゃあ、どうやってチームを管理してメンバーのパフォーマンスを維持向上するか」を考えました。
無理なもんは無理。じゃあどうする？と。
ちなみに、もちろんこれによる弊害はある。とくに個々人の細かいタスクを把握しないということは、いま何が起きているかの把握が難しいだけじゃなく、アドバイスやレクチャーのタイミングもつくれない。全員にその時間をつくっていたら、全く時間が足りない。「本当はこういうことを教えなきゃいけないのにタイミングも時間もない」というジレンマはずっとついてまわる。なので、とくにメンバーが育成段階にある場合は、この人数はよろしくないと思いますねぇ。しょうがないけど。
定点観測としての隔週1on1（30分）
計算して貰えばわかると思うのだけど、一人たった30分、隔週でもけっこうな時間になります（笑）
1on1をどうすべきか、どういう目的を設定すべきか、みたいな話題はここ数年そこかしこで行われてますが。僕は一つの目的に絞ることはしていません。常に複数の目的があって、その日によってどの目的にアプローチするかは変えています。だから、正確に言うなら僕は1on1を「ただの定点観測」だとしか捉えていません。
目的を一つに絞るというのは、つまりその先にプロジェクトとしてのゴールがあるわけだけど、メンバーとの1on1にプロジェクトなんてないし、しいていえば「なるだけ長く、安心して、高いパフォーマンスを発揮してもらう」しかないのだから、「目標の進捗確認」に絞るのもおかしい（目標達成すれば長く働いてくれるわけじゃないのだから）。
※「何のために定点観測をするのか」は常に意識しておいた方が良いとは思います。
キャリアの話をしたり、現在抱えている問題や懸念の話をしたり、ときには30分ただの雑談で終わることもあったり。無論、メンバーのキャリアステージによっても変えています。一人で仕事が進められて問題もある程度は自分で解決できるキャリアの高い人に、毎回悩みを聞いても出てこないですからね。むしろそういうメンバーとは周囲のプロジェクトを媒介に、マーケティングやディレクションのあるべき姿について議論したりしています。それが、お互いの仕事や施策に対する考え方の共有になるので。
とはいえ、絶対に徹底していることが一つあって、「1on1はメンバーさんの話を聞かせてもらう場だ」ですね。ここだけは揺るがないです。
あとは、1on1の目的やルールとしてこんなことをメンバーに伝えています。
- 適切にマネージャーとして振る舞うには皆さんのことを教えてもらう必要がある
- 何に興味があって、どうなりたくて、どんな仕事したいのか（したくないのか）、がないとアサインもサポートも満足にできない
- なので、皆さんのこと（近況含め）を教えてください
- あくまで、toksatoが、皆さんの話を"聞かせてもらう場"です
- ゆえに、当日はネガティブなこと（≒ダメだし）は一切しないと約束します
- だから肩ひじ張らずに、構えずに、雑談するつもりで来てほしいであります。
- もちろん、相談とか解決してほしいことがあればそれはぜひ！
- 基本的にこの1on1で聞いたこと（に限らず）他言はしません。
- とはいえ、業務やマネジメントに必要であるとか「どう考えても他の人に伝えておいた方が当人同士のためになる」というときのみ、他者に伝えたり、はします。
※さすがに「聞いたこと全部、一言も他メンバーに言わない」というのも無理なので。- もちろん家庭環境、健康面、プライベートなことなどは言わないです。
その人のキャリアとライフ（人生）を知る
主に1on1で聞いていることですね。
これがわからないと、はっきり言って話にならん、ぐらいのものだと思ってます。どういうキャリアを経て、どういうキャリアを目指したくて、そしてどういう人生を送りたいのか。「人生」というと壮大すぎるけど、要するに「どんな生活をしたいのか」ですね。
仕事（キャリア）というのは人生や私生活と密接に絡むもので、どちらか片方だけの話では多くのことが解決しない。結婚してる人も、したい人も、しない人もいる。子供がいる人も、産む予定のない人もいる。それぞれ、仕事との向き合い方は違う。同じように仕事を振っても良いことはなく、お子さんがいる人に無理をさせたらご家庭の方が破綻して結果的に仕事にも影響が出る。その逆に、独身でバリバリ仕事したいのに変に気を使われて業務量をセーブされるのも本人に不満が残る。
また、「何が好きなのか」も大変重要で。
同じ職種でも、楽しさを感じているところがぜんぜん違ったりする。以前にあったのは、AくんとBさんという二人の人がいて、どちらも
「データを抽出して、並んだ数字と睨めっこしながら分析レポートを出すのが楽しい」
と言っていたのですよ。
でも、その人をそれぞれ見ていると明らかに人間性が違う。改めていろいろヒアリングしたり、日々の行動を見ていると
- Aくんは、人と接するより、データや数字をいじって一人ぶつぶつ言ってるのが楽しい
- Bさんは、自分が一生懸命導き出した分析レポートを、依頼者が喜んでくれるのが楽しい
うん、ぜんぜんちがうw
仮に、真っ白い何もない部屋にデスクだけおかれて、マイクから「おまえは、このデータを分析してレポートを出せ」と言われて、嬉々として楽しむのはAくんなのですね。Bさんはそんなところに閉じ込められたら発狂しちゃう。根本はデータがどうと言うより、その先の人を見てるから。（Aくんは「お前の分析レポート、依頼者が喜んでたぞ」ってマイク越しに言われるだけでニマニマするタイプw）
ここをまちがえて仕事を割り振ると大変なことになるんですよね〜。
そして、だから雑談が大事なんですよね。
1on1が雑談で終始してしまうのを懸念する人はたくさんいるのだけども。とはいえ、たとえば業務とか問題などの話を「本質的な対話」とするならば。その本質的な対話をするには、雑談ができるぐらいじゃないと、そう簡単に対話なんてできない。少なくともチームマネジメントにおいては、「雑談の先にしか本質的な対話はない」と思っています。
で、そうすると「結婚するの？」とかデリカシーのない質問をしてしまう人がいるのだけども（笑）言わずもがな、そんなこと気軽に聞いちゃダメですね。雑談をする中で「この人には話してもいいかも」とか「この上司には話しておいた方が仕事がスムーズになる」と思ってもらわないと、話してくれないし、フランクに聞いてもいけない。「プライベートな話は聞きたいからこそ絶対に聞かない」ぐらいの意志が必要かなと、思っております。
みんなの前で褒める
1on1に限らないのだけど、プロジェクトの状況を聞いたり、メンバー同士の話を聞いたりしていると、僕が見えてないところで活躍してくれてる話を聞く。たとえば、僕から依頼をしたわけじゃないのに、若手にレクチャーをしてくれていたり。すばらしい。ありがたい。また、若手が率先して雑務を拾ってくれていたり、他部署からの細かい案件を受けてくれていたりする。すばらしい。ありがたい。
そういうことは、本人にも必ず伝えるけど、「いかにチーム全員がいるところで褒めたり、お礼を言ったりするか」を意識している。理由は当たり前の話で、みんなのまえで褒められたり、高く評価されるとうれしいから。うれしければ、人はまた同じ行動をしようと思う。すると、また良い結果に繋がる。
また、これはマネージャーからのメッセージでもあって、「toksatoという上司は、こういうことを高く評価し、ありがたいと感じるのであるよ」というのがメンバーに伝わる。そしてそれに沿った行動をしたら、自分も褒められると思う。だから、みんなの前で褒めるの大事。
「僕の時間はすべて君たちのためにある。忙しいとか気にするな。使い倒せ」
と、常々言ってました。
立場上、どうしてもすぐにミーティングなどでカレンダーが埋まる。チームの代表であるのだから、そりゃ他部署からの相談もくるし、僕自身の上司との会議もあるし、まあ、そりゃいろいろある。
有能だと認められれば認められるほど、メンバーさんたちは僕の時間を使うことに臆病になる。だが、それで問題が発生していたら元も子もないわけで。
なので、「気にしないで良いのである」と言う話をしてました。
さらに、ここに、こう付け加えたりもする。
「立場上、他チームのメンバーからも相談が来たりするが。そういうのは内容によって断る。はっきり言って他チームメンバーの相談までのってられないと言うのが本音だし。だが、ここにいるメンバーは良い。僕の時間はみんなのためにあるのだから、気にする必要はない」
あえて他チームの話をするのは、本当に他チームメンバーからの相談が困るわけではなく（というか実際は結構相談をうけているw）。「そっか、私たちは同じチームのメンバーであり、直属の部下だから、いっぱい相談して良いんだ」と思ってもらうため。人は、自身に対して何かの条件、特別性を付与されると「私はそうしていいんだ。なぜならこうだから〜」という理由付けができるので、行動しやすくなる。
会社の（人事）制度や仕組みについて、理由もセットで説明する
僕は転職すると必ず就業規則や人事制度の資料を読み漁る。暇だからw
いや、就業規則などの資料には、その会社の考え方が色濃く表現されていて、会社が何を考え、何を良しとするのか、が書かれていると思うんですよね。だから、これを読み込む。そしてそこには、必ず理由がある。
人事制度の設計や、グレード（等級）の定義にはとくに色濃くそれが出る。高いグレードの人に求めるものをみると、何を評価し、どんな人材になって欲しいのかがわかる。またその逆に、こういう人は評価できないんだろうな、という負の側面を見つけることもできる。
なので、どういう人事制度があり、どういう人が評価され、それはこの会社がどういう会社だからそうなのか、それを必ず説明しております。伝えないと、なぜ自分が評価されないのか、もしくは高く評価されているのかわからないので。わからないと、いずれ必ず会社が求めるものとズレる。ズレると、本人もストレスを感じる。だから、説明しますね。
というか「就業規則を読み込んでないマネージャー」とか結構見かけるのだけど、それは道交法を知らずに運転するようなものだと思いますね。管理職の武器は労基法と就業規則なのだから、それを知らずに権限や権力を行使すれば、事故るのは当然のことで。
自社の魅力と会社（と僕）が「できないこと」を説明する
人事制度や就業規則と似ている話だけど、もっと現場寄りの話。
前述の通り弊社は数千人規模の会社なのだけど、大企業だからそりゃまあ、ある程度の安定はあるし、いろんな設備も、制度も整っている。だけど、大企業だからすべてがハッピーなわけではなく、大企業ゆえにできないこともたくさんある。
できないことはできないとちゃんと伝えておかないと、不満を抱えることになる。いや、本来は「大企業ゆえのできないこと」なので、それを求めるというのはある意味ではただのワガママなのだけど、意外とそういう事情を知らないメンバーは多い。
だから、この会社の何が優れていて、何が得意で、逆に何が苦手なのかを、理由を持って説明しておく必要がありますね。だいたいにおいて大企業というのは動きが遅いのだけど、それは非常に多くの人が絡み、そのぶんだけ部署も存在するのだから、それはしょうがない。そのかわり、人が多く組織が大きいぶんだけ、たくさんの種類の人と絡むことができるし、異動することで新しいチャレンジができたりもする。
こういうことはただ言葉にするだけでは（とくに経験の浅い若手には）伝わらないのだけど、かといって、言葉にしないと絶対に伝わらない。だから、とにかく説明を尽くすのはやめてはいけないと思います。
また、これは僕自身にも言えて、僕がもってる権限なんぞ現場チームのマネージャーレベルでしかない。僕一人で会社を変えることなんてできないし、他部署に対してだってそこまで強い影響力があるわけじゃない。他部署のメンバーが一度問題行為をしたからと言ってそれをすぐ是正できる立場にはないわけで。それはちゃんと「申し訳ないけどそのレベルのことは僕にもできないんだ」と伝えておかないと、あらぬ期待を持たれて不満を溜めることになりますね。こわいこわい・・・。
本人と話し合いながら適切な目標設定をする（挑戦項目を入れる）
いわゆるMBOとかOKRとかいう話ですね。
僕は、マネージャーの仕事は「会社の求めること（成果）とメンバーのやりたいこと（キャリア）の擦り合わせ」だと思っているんだけど、それが最も顕著に表れるのがこの目標設定ですね。
会社や事業部のKPIを単純に分解して、それを個人の目標として渡すだけの人とかたくさんいるのだけど、僕はあれは良くないと思います。なぜなら、メンバー本人のメリットに繋がらないから。つい上の人たちは「成果を出したら給料アップできるんだし、それで良いじゃん」とかいうのだけど、みんながみんな給料アップを最優先にはしてないし、優先するにしてもプライベートとのバランスは人それぞれで。「給与アップするよ」だけで動くほど人は単純ではないですからねぇ。
だから、目標というのは会社から一方的に与えるのも違うし、かといってメンバー本人に丸投げして考えさせるのも違うと思います。両者で話し合い、将来のことを踏まえ、どんな人材を目指し、そしてそのなかでどうやって会社に貢献するのか。それらを総合的に考える必要があり、だから対話を繰り返して決めていく必要があると思う。
また、ここにさらに、本人ができることだけを入れていては未来がなく、かならず１つか２つは「今の本人には少しハードルの高い目標」を入れるようにしています。じゃないと、成長がなく、それは本人のためにもならないですからね。
そのときに意識してることは、
「本人ができる（と自覚してる）＋αなサイズで信頼して任せる」
ですね。
いくら本人ができるもの（とこちらが捉えるもの）でも、本人にその自覚がないと「とんでもなく高い目標を渡された」となってしまうので。そして、その問題は目標設定以前の「自分が本当にできること」と「自分ができると思っていること」の乖離から起きているわけで、まずそれを解消しなければ、適切な目標設定もできないと思います。
許容できる失敗を想定しておく
チャレンジな案件や目標を持たせれば、それは当然（一定の確率で）、失敗します。
失敗は失敗そのものが問題ではなく、それによって生まれる損失が問題であり、なおいえば「その損失を組織として受け入れきれない」と問題になる。だから逆に言えば、「受け入れきれる損失（失敗）」なら良いわけで、だったら最初からそれを想定して仕事を渡せば良い。
つい、現場上がりの上司は失敗しそうなのを見ると自分が手を出してしまったり、「これじゃ俺は納得しない」という観点で、自分の求める（≒自分がやったときの）クオリティを要求してしまう。だけど、そんなことしてたらメンバーは成長しないし、自分でやりきった経験も持てない。そうなれば、いずれ職場を去っていきますね。成長しないから。そして「何をやっても最後は上司に口や手を出される」となって、仕事をしていても楽しさが一つも無くなってしまう。
そもそも自分がやるわけじゃないのだから、その時点で自分がやるときのクオリティとは違うのは当たり前で、それが嫌なら任せなければ良い。
そして最も大事なのは、「会社として短期と中長期の両方を見て正しいプロセスとクオリティを出す」ことなのだから、べつに自分と同じクオリティができる必要もないし、そもそも想定している失敗なのだから、それは「想定した結果（の１パターン）」になっただけで、そういう意味では何の問題もない。しっかり信頼して任せきった結果、失敗が起きたのだから、「そうですかそうですか」「じゃあ次のステップにいきましょうか」というだけで、きちんと適度にメンバーを労い、フォローすれば良いだけですよね。
そして、失敗を想定しておくからこそ、1on1やチームの週次ミーティングの報告で、危険を察知できるのですよね。「彼にこれを任したら、こういうことが起きるかも？」と想定しておけば「むっ、いまここでこの発言が出るということは、こういう結末に近づいているかも？」と気付ける。それが極大な失敗になりそうなら、そのときに手を出せば良いと思いますね。
（必要なら）気軽に頭を下げる
失敗をしたら、誰かに迷惑をかけることになりますね。それはたとえば難しい案件で納期に間に合わないと、依頼者が怒る。だけど、まあ正直に言って1日2日遅れたぐらいで破綻するような案件なんてそうそうなくて、相手は怒ったりするやもしれないが、会社としては大した損失ではなくて。
ならば、直接の担当ではない、その上司である僕が謝れば良い。役職者が頭を下げるというのは他部署にも大きな意味を持つので、それで怒りをおさめてくれることはとても多い。
たかだか僕の頭を下げるだけでことが済むなら、こんなに楽な話はないw
そもそもが前述の通り想定している失敗なのだから、想定通りに失敗をしたなら「はーい、じゃあ謝ってきまーす」っていう程度の話で。僕が頭を下げる程度では許されないような失敗はもちろんダメなのだけど、だから、そうならないように任せる案件のサイズをコントロールすれば良いわけで。
また、そもそも誰も悪くないとき、というのがある。
たとえばコロナもそうだけど世の中の時勢が大きく変わったとか、大雪が降って業務が継続できなくなった（ので、納期を守れなかったり）とか。そういうときも僕は一応、頭を下げるのだけど、究極的には「知らんがな」としか思ってなくてw
もしそれすらも防げというなら、どんな悪天候になっても良いように余剰人材を常に抱えてなきゃいいけない。会社としてそうしろというなら是非にもそうするけど、それは人件費の無駄遣いになるわけで。その上で、誰にも予想できなかった悪天候とか災害とか、はたまた体調不良で起きた失敗なんぞ、そりゃもうしょうがない。それで僕のことを必要以上に会社が責めるというなら、どうぞ僕をクビにしてくれ、ぐらいのつもりです。
できねーもんはできねーしその中で最善を尽くしたんだから、それ以上の結果を求めて現場メンバーを疲弊させるぐらいなら僕はいつでも辞めてやるわい、こっちはぶっちゃけどこだって働けるんだからなばーかばーか！（子供か）ぐらいのお気持ちです。
そういう意味では、マネージャーというのは社内外に相応の「強さ」も持っているべきだと思いますね。じゃないと戦えないから。
警察官、裁判官として適切に機能する。意図も説明する
マネージャーや管理職というのは、指示者や指導者だけでなく、チームにおける警察官や裁判官の機能も持っていると思っています。
ルールや規則を守らない者がいれば、それはチームの秩序＝安定的な運用を阻む者として指摘し、取り締まらないといけない。（警察官の機能）
また、メンバー同士が仕事の仕方などで揉めた場合に、どちらがどうすべきなのか、どちらがどの程度「やるべきことをやれてなかったのか」を慎重に丁寧にジャッジする必要がある。（裁判官の機能）
この２つの役割をやらない管理職って多いのですよねぇ。自分はチームの上に立って指示を出すのが役割だ、としか捉えてなくて。しかし、この二つの役割を放棄していると、チームは必ず破綻すると僕は思います。だってそりゃ、ルールを守らない人ばかりになるわけだし、仕事の仕方として「このチームの正しい考え方」を誰も理解できなくなるわけだから。
そのとき、僕が最も大事にしているのは、
「ルールには意図や背景、そして濃淡がある」
ということです。
これは、よく言葉にしてメンバーにも話しています。
たとえば、銀行強盗と路上駐車を同じように扱うのはダメですよね。どう考えても銀行強盗の方が重いし、だから厳しく取り締まるべきだし、強く罰するべき。
会社においても、業務上横領と、朝10分程度の遅刻を同列に扱うべきではなくて。業務上横領なんぞ犯した奴は懲戒処分をすべきだし、月に２〜３回程度の遅刻をことさらに罰するのもおかしいし。
「毎朝、定時に出社しなさい」
というのは、きちんと決まった時間に来て、決まった時間に帰るようにすることで「会社にいる時間を確保する」が主な目的ですよね。昼休みもいれれば9時間以上は会社にいるなかで、たかだか10分とか15分がどれほどの損失か？というと、少なくともWeb制作の仕事においてはさほど大きな損失でもない。
もちろん、これが毎日とか、週に2日とか3日とか続くようだとそれは問題で、それを許容してるとズルズルと出社時間が遅くなる。そういうときにはきちんと指摘して、なおらないなら何かしらの処罰を与える必要はある。だけど、そうではないのなら、僕も含め人は完璧ではないし、よくない行動もするのだから、その程度のことは見て見ぬふりをしても良いはずで。
だから、最も避けなければならないのは「ルールをきちんと守ってる人が損をすること」で。これだけは絶対に避けなきゃいけない。そうなると、ルールが形骸化していくので。
ゆえに、逆にいうと「私は月に一度も、1分も遅刻してないのに高く評価されないのは困る！」と言われれば、
「もうしわけないが、そこをそれほど高くは評価しないよ（素晴らしいことだとは思うけどね）。
僕や会社が求めているのは、きちんと一定時間会社に居て、そこで仕事をして成果を出してもらうことだから。その手段として"定時"があるだけで、そこの完璧性をそのまま高く評価はしないよ」
と話をしたり、します。
ルールはなぜ存在し、だからどの程度守るべきなのか、それを考えよう、という話ですね。それをちゃんと話して説明していれば、ルールや規則に対する強度もわかるので、怒られても納得感がある、ということになりますね。
評価に対する基本スタンスを伝える
ルールを守ることに少し似ているのだけど、目標設定したものや、グレード（等級）として求めるパフォーマンスができなかったりする。それが、本人のせいではなく他部署からの理不尽な要求だったり、あちらの担当者が人としておかしな対応をしていることだったり、ということは多々ありますね。
「僕は、そういう話には一切興味がない」
と伝えています。
というのも、そんなことを言い出したら仕事にならない。逆に、すぐにできない理由、やらない理由を探し出す。本当に優秀な人は周りがひどい状況でも仕事をやってのける、という話なのだけど、求めてる本質はそこではなくて。
「相手がひどい人だったり、プロジェクトが破綻していたり、それはかわいそうだと思う。それで、当初期待した結果が出せないこともある。それは良い。僕はそんなことには興味がない。
たとえば相手がひどい人だったり、ひどいプロジェクトだったとして、そのなかで君が何をしたか、何をがんばったか。それしか興味がない。仮に結果が伴わなかったとしても、そのなかで君がそれに抗い、改善をしようと正しく努力をしたのなら、僕はそれを評価する。むしろ、それ以外には興味がないのさ」
という話をしています。
「自責化」とか「ベクトルを自分に向けよう」という話なんですけどね。だけど僕は「自責化」という言葉があまり好きではないです。「責任」というのは本来、事前に定義されたものであって、自責とか他責という話ではないと思っています。そして僕がメンバーに求めているのは「誰の責任か」ではなくて。
「そのなかで、メンバー本人がどう判断し、どう行動をしたか」を求めているので、究極的に言えば周りがどんな状況だろうが関係ないのですよね。ひどい状況ならば、その旨を適切に僕に報告、相談して、「では、このように動きます」と動いてくれれば良いだけなので。
※無論、プロジェクトや働く環境における問題は、マネージャーとして解決に動きます。それと「評価」は別の話だよ、ということですね。
方針やスローガンなど「良い感じの話」を月に一回以上話す
やっぱり、チームの長である以上は言葉で表現する、それを聞いたメンバーが何かしらのきっかけを得る、というのは大事だと思うんですよね。ただただ、勤怠管理して指示を出していれば良いわけじゃなくて。
「toksatoさん、このまえああ言ってたしな」
と記憶に残る話をいくつできるか、が僕の勝負だとも思っています。めっちゃむずかしいですけどね（笑）
たとえば、こんな話をしています。
「プロとして、相手を圧倒してこい」
僕のチームはWeb制作のチームで、つまり（ディレクターも含め）クリエイターの集団であります。すると、僕は彼らの労働環境を守ることが大事な仕事なので、ときに依頼者に対しても「ごめん、それは受けられない」と断ったりします。
また、クリエイターとして（適切な納期も費用ももらわずに）何でもかんでも引き受けるのはただの技術の安売りだと思っていて。だから、メンバー個人にも「やるべきでないことは、自信を持って断れ」「正しいことを言ってるのに怒られたなら、最後は僕が出ていくので、安心してくれて良い。正しいことを言おう」と話しています。
だが、これは「プロとして、相手に圧倒的なものを見せられる」とセットなんですよね。
Webクリエイターとして大してレベルも高くないのに、一丁前に断ることだけはハイレベルなものを求めるというのは、筋が通っていない。というか、本来「なんでも笑顔で引き受ける」という方が、仕事のレベルとしては低くて、だから楽なんですよね。「ちゃんと断ってこい」「それでも仕事（職業）として成立させろ」という方がよっぽど難しい。
「Webデザイナーの◯◯さんは、私たちの言う通りにしてくれないし、短納期も気軽には受けてくれない。だけど、しょうがない。◯◯さんの知識もデザインセンスもすごい。ぜんぶ、◯◯さんの言う通りにすべき。◯◯さんが一番正しいから。悔しいけど、◯◯さんに依頼したい」
と言われるぐらいの、対応をしよう。そうして相手をプロとして圧倒してくることを、僕はみんなに求める
という。
ちなみに「圧倒的なプロであれ」とは言ってないです。
「プロとして圧倒してこい」ですね。
ときどきプレイヤーとして圧倒的なパフォーマンスを見せる
マネージャーというのは、必ずしもプレイヤーとして高いスキルがある必要はないと思っています。マネジメントができれば良いのだから、プレーヤーとしてレベルが高くなくても良い。
ただ、そうはいっても、とくにこういう専門家集団をまとめるには、マネージャー自身もスタープレイヤーじゃないと、チームに漂う心情的に難しいかなと思います。
というか、前段のような「偉そうな話」をしておいて、ぶっちゃけお前はどうやねん、と思いますからねw そりゃ。
なので、機を見て、案件を見つけて現場に入り、自分のパフォーマンスを見せるようにしています。とはいえ、半年に２回あるかないか、ですけどね。
僕はWebディレクターなので、依頼者とのミーティングに出て相手を圧倒してきたりw、１４０ページぐらいのWeb戦略策定書をつくってみたり。はたまた、コンテンツ制作力を見せるために、社内のデジタルマーケティング啓蒙ブログの記事を書いて、社内でバズらせてみたり（そのブログのPVトップ５のうち、１〜４位の４つが僕の記事です）。
そうして「toksatoさんて、Webディレクターとしてはすごいんやな。言うだけのことはあるんやな」と思ってもらえるかどうか。これで僕の発言の説得力がかわりますからね。しんどいけどw
理屈を持ってたくさん（量）のフィードバックする
期末のフィードバック面談ですね。
今いる会社ではいわゆるな「目標」と「グレードに求めるもの（行動）」という大きく二つの評価項目があり、そのなかでそれぞれ４つぐらいにわかれる。
とくに後者の方は、単純な評価（評点）だけじゃなくマネージャーからのコメント記入欄があるのだけど、僕はだいたいそれぞれ４００文字以上書いています。つまり、一人当たり1,600文字以上、フィードバックコメントを書いているということですねぇ。
評価対象は２１人いたので、２１人分のフィードバックコメントを書いたのだけど、まあ、死ぬかと思ったwww
だけど、この期末のフィードバックというのは、これまで半年や一年のやり取りが結実する、最も重要なイベントだと思うんですよね。
それまでどれだけドリブルをし、パスを繋いでゴール前まで来たとしても、ここできちんとシュートを打ってゴールを決めないと、全てのやり取りが無駄になる、というか。
1on1や各案件のやり取りでたくさんのコミュニケーションをとってくるのだけど、それらで得た情報、伝えた話、すべてこの評価フィードバックに活きてくるし、いかさないと意味がないですね。
「あなたのここがこうで、グレードがこうで、こう言うことを求められている中で、あなたはこういう行動、こういうパフォーマンスを発揮してくれた。この部分はあなたの長所で、グレードを超える行動だったと思う。翻って、この部分は苦手な部分だと思うけど、そのなかでも奮闘して、こういう結果になったと思うし、周囲からもこう言う話を聞いています。
だから、この項目についてはグレードに求めるものを超えた高いパフォーマンスだっとということで、この評点にしました。次は、こういうことを期待していて、これができるようになると、一つ上のグレードも見えてくると思います」
みたいなことを書いてます。これを、一人４項目。しんどいw
ただ、こういうフィードバックを見て「toksatoさんの文章力はすごい」と言われるのだけど、そうじゃないんですよね。文章を書くのは人より速い方だとは思うけど、これが書けるのは、この記事に書いたようなことを続けて、メンバーの行動を観察しているから書けるんですよね。むしろ、文章力だけじゃ絶対に書けないと思います。なぜなら、メンバーを見てないから。
日頃観察してるから、それを書くだけなんですよね。
※ちなみに、この期末フィードバックはすべてPDFにしてメンバーにも渡しています。口頭で済ませちゃう人が多い・・・。
そもそも、マイナスなことを言わなくて良いように日々の仕事をやらせる
フィードバックを嫌がるマネージャーって多いんですよね〜。人によっては、悪い評価でマイナスなことを言わなきゃいけなかったりするし。
いや、それは僕も嫌だし、ほんと毎回慣れません。評価する時も、それをフィードバックで伝える時も、もうほんとドキドキして、今すぐにでもやめたい業務ですw
だけど、「マイナスなことを伝える」のは目的じゃないはずなんですよね。
MBOでもOKRでも良いのだけど、目標という仕組みを使って、メンバーが主体的に、意欲的に仕事に取り組んで、なるだけ良い結果を出すために、目標制度というものが存在するのですよね。
要するに、みんなが良いパフォーマンスをすれば悪い評価をする必要はないわけで。
それが、マネージャーの本来の仕事だと思うんですよね。
期末に、マイナスなフィードバックをしなくて良いように、日々メンバーにアプローチをすれば良いんですよね。あ、このままじゃ悪い評価をせざるを得なくなるぞ！となれば、マネージャー自ら動いて軌道修正をすれば良いし、なんなら本人にもそう伝えて、一緒に改善していけば良いだけなんですよね。
そもそもMBOなどの「目標制度」を誤解させない
「目標」というと「それを達成すれば給料が上がる」と短絡的に捉えてしまう人が多い。いや、そもそも日本語の「目標」というのがそう言う意味合いが強いのでしょうがないのだけど。
ただ、会社経営にしても、報酬（給料）の設定にしても「この数字を達成したから、必ず給料が上がる」という単純なものじゃないんですよね。いや、それはたとえば「売上と利益を上げたら給料も上がる」ぐらい、超絶に雑な目標設定をしたらそれでも良いのだけど、それじゃ会社組織として分業している意味がないし、目標設定の意味もない。結局そんなのは「儲かったら分配するね」しか言ってないわけで、そう言う目標設定は会社を破綻させる（個々人が勝手に判断して動き出すから）。
会社員というのはそういうものじゃないはずで、基本的にはただの労働契約であり、労働に対する対価があるだけで、つまり分業が当たり前、個々人それぞれの役割があって然るべきで。
で、それはたとえばWeb制作に限らず経理とか、情シス部門だって同じで、結局それらの人をなんとかして「会社への貢献度」として評価して、報酬を設定するしかない。そうじゃないと、誰も何も評価できない。
だが言ってしまえばこれは「究極的には上層部の胸先三寸」ということを否定しきれない仕組みで。しかし、そうはいっても何かしら評価する仕組みがないと、ある程度の整合性や公平性を持って報酬（年収）の設定ができないので、仕方なく企業というものは何かしらの評価制度を取り入れるのだけども。
ゆえに、「とにかくこの数字を達成したら必ず給与アップする」なんて性質のものじゃないわけで、だからこそいわゆる目標だけではなく、「グレード（等級）として求めるもの」みたいなふわふわした項目ができるんですよね。
目標というのはそういうものだ、という説明をちゃんとしないといけないんですよね。
たとえば、ECサイトにおける特集ページなどのPV数や経由売上を目標に設定したとして。しかしそれは、「正しい目的で、正しいやり方で、正しくお客様にアプローチする特集をつくる」という大前提があり、「そうやってつくった特集ページを、半年で◯本のペースでつくったら、PV数や経由売上はこのぐらいになるはずだよね」「じゃあ、それを目標に設定し、がんばっていこうか」というもののはずで。
しかし、わかってない人はこれを「とにかく経由売上が高くなれば良いんだ！」と捉えて、お客さまがうざがるほどに何本もメルマガやLINEを配信してしまったりする。それじゃダメでしょ？というのが、わからない。なぜわからないかというと、そもそも目標というものを理解してないから。
だから、そもそも最初に
- 「そういうものじゃないよ」
- 「評価に利用する目標というのは、メンバー本人が主体的に取り組めるように、参考として設定するものだよ」
- 「とにかくなんでも良いからこれを達成すれば良いってものじゃないよ」
- 「そういう裏技みたいなやり方をして、数字だけ達成しても評価しないよ」
と説明するのが大事ですよね。
有給休暇の話題は”こちらから”出す
これはあまり本質的ではないと思っています。
ぶっちゃけて言ってしまえば有給休暇というのは労働者の権利ではあるものの、会社としては使わずに働いてもらう方が利益になるんですよね。だから、マネージャーである僕からむしろ推奨するようなことをいうのは、ある面から見るといかがなもんか、と自分で思っています。
だけど、日本人というのは有給休暇を取るのにためらう性質があり、上司にそれを打診することを「悪いこと」「迷惑をかけること」と捉えている節があるんですよねぇ。
すると、なかなか有給休暇を取らず、それが徐々にストレスを溜めるようなことになりかねない（いやまあ、権利なんだから好きに使いなよ、が本音なんですけどねw）。
なので、僕の方から「そいや、有給休暇はちゃんと取れているかい？」とか、年末年始や連休など、「有給をくっつけたりはしないのかい？」と聞くようにしています。そうすることで「あ、普通にとっていいんだ」と捉えてもらいたく。
なので、こんな話もしています。
「世の中の"上司"という人は、GWなどの前に"業務の調整がつく人は有給とって良いですからね"と言ったりするんですよ。でも、これはまちがった発言だと僕は思っています。
有給休暇は労働者の権利であり、業務の調整がつこうがつくまいが、取得する権利のあるものです。僕も、同じように皆さんに業務の調整の"タスク"は依頼します。だけど、その結果責任は皆さんにありません。もし調整できなかったら、その責任は僕にあります。だから、そこは気にしないで良いです。
ただ、僕がやるより現場にいる皆さんが直接調整した方が手っ取り早いと思うので、"調整の依頼"はさせてくださいね。もしそれで調整が難しいときは気軽に言ってください。最悪、調整できないままでも僕の権利で休ませれば良いのですから」
こういう話をすることで「ちゃんと有給取らせてくれる人なんだ」と思ってもらえれば、ありがたいですね。
ちなみに、弊社には勤怠管理のシステムがあり、そこから有給申請もできますが、事前の口頭やチャットでの承認は不要と伝えています。
・・・っていうか、意味わからんですよね。申請のシステムがあるのに、なぜか先に口頭で承認取れとか。そしてそのあとまたシステム上で承認ボタン押したり、何この無駄・・・？って思っています（笑）
期末にひとりづつメッセージを送る
マネージャーになってから毎年続けているものです。
期末、最終営業日に、一人ひとりに労いやお礼のメールを送っています。だいたい一人１０００文字ぐらいあります。疲れます（笑）
１年間ありがとう、無事に乗り越えられてよかった、君にはこういうところで助けてもらって、こういう長所があって、周囲にもこういう良い影響を与えていると思うし、僕はそれに何度も助けられた。来期はこういうところに期待しているし、こういうところをとても頼りにしています。来期もよろしく！！！
みたいなのを一人一人書いて送っています。
どれだけ効果があるかはわからないけれど、期末フィードバックでは伝えられないことはたくさんあるし、期の切り替わりとして、気分を変えてもらうにも大事なことかなと思っています。
おまけ：判断や指示に、すべて理由を説明できるようにしておく
というわけで、以上なんですけれども。
うわぁ・・・このブログの最長記録を塗り替えたかもw
全部読んでくれた方はわかるかもだけど、結局、僕はすべての判断に理由があります。そして、それを説明できるように、といつも意識しています。そうすれば、メンバーさんたちも「toksatoさんがそうするってことは、きっと何か意図があるんだ」と思ってもらえるので（それがまず最初に信頼になる）。
そしてその判断の理由や根拠になるのは、すべてこれです。
「このチームで、会社に貢献するために、メンバーに高いパフォーマンスを発揮してもらう」
すべて、これを達成するためにはどうすべきか？という判断をしています。
というか、これしか考えてない、と言っても良い（笑）
はぁああああああ長かった・・・。
ま、どこかの誰かの参考になれば幸いです〜。
